Skill Management und Skill-basierte Ressourcenplanung sind in den vergangenen Jahren zum Hype geworden. Die gezielte Bewirtschaftung der Kompetenzen der Mitarbeiter einer Organisation ist zweifellos eine zentrale Management-Aufgabe. Es geht dabei um Frage, welche Fähigkeiten in welcher Menge für das Unternehmen und dessen Erfolg aktuell und künftig wichtig sind. Darüber, in welcher Form diese Skills in die Multiprojekt-Ressourcenplanung einfliessen sollen, existieren in Theorie und Praxis indessen unterschiedliche und widersprüchliche Vorstellungen. Doch worum geht es dabei eigentlich, und was davon macht in der Praxis auch Sinn?
Unter Skill-basierter Ressourcenplanung werden ganz unterschiedliche Dinge subsummiert:
Innerhalb der Organisation – oder darüber hinaus – soll nach jenen Personen gesucht werden, die über die in einem Projekt benötigten Fähigkeiten verfügen.
Es soll ermittelt werden, wie stark ein bestimmter Skill mit laufenden und geplanten Projekten quer über die Organisationshierarchie belastet ist, und ob und wie viel Kapazität dieses Skills über die Zeitachse für neue Projekte noch zur Verfügung steht. Den Mitarbeitern werden zu diesem Zweck in den Stammdaten zumindest die wichtigsten Skills zugeordnet.
Die Einlastung soll in der Frühphase der Planung eines Projektes nicht bereits auf eine ausgewählte Person, sondern generisch – auf der Ebene einer Organisationseinheit oder auf die erforderlichen Skills – erfolgen. Die Umbuchung von der generischen Ebene auf die dannzumal auszuwählende Ressource/Person soll erst zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen.
Die Ressourcenplanung – die Einlastung der zu leistenden Aufwände – soll generell auf Skills erfolgen, auf die Planung von Personen soll verzichtet werden.
Die Erkenntnisse in Bezug auf fehlende oder künftig benötigte Skills sollen dazu genutzt werden, die Fähigkeiten der bestehenden Mitarbeiter mit entsprechenden Weiterbildungsmassnahmen zu entwickeln. Beim weiteren Aufbau der Organisation sollen die geforderten Fähigkeiten in die Rekrutierungsarbeit einfliessen.
Die Bedürfnisse 1 und 2 machen insbesondere in grösseren Organisationen durchaus Sinn. In KMUs indessen sind Mitarbeiter und deren Fähigkeiten in der Regel bekannt, und die Anzahl infrage kommender Personen bleibt überschaubar. Hier fragt sich, ob der begrenzte Nutzen die Pflege der Skills in der Anwendung rechtfertigt. Und auch bei grossen Organisationen bleibt die Aktualisierung der Daten eine Herausforderung. Die Speisung aus dem HR-Modul dürfte dabei in den wenigsten Fällen zielführend sein. Sei es aus datenschutztechnischen Gründen, oder weil die Daten die Bedürfnisse der Ressourcenplanung nicht ausreichend abdecken können.
Die generische Planung in der Frühphase von Projekten (3) ist als sinnvolles Vorgehen zu empfehlen. Ob die Einlastung auf der Organisationseinheit erfolgt (meist durch eine generische Ressource in der Einheit repräsentiert), oder ob mehrere Skills eröffnet werden, ist im Einzelfall zu prüfen. Zu beachten ist, dass solche «Pseudo-Ressourcen» bei der Definition keine Kapazität erhalten, damit die Gesamtkapazität der Organisation nicht verfälscht wird.
Die durchgängige Planung auf Skills anstelle von Personen oder Organisationseinheiten hingegen (4), wie sie durch manchen Produktflyer suggeriert wird, ist in höchstem Masse fragwürdig. Die Mehrzahl der Mitarbeiter verfügt über mehrere Skills und diese meist in unterschiedlicher Qualität. Ist ein Mitarbeiter nun mit zwei oder mehr Skills ausgestattet, dann streikt die Mathematik. Denn wird über alle Skills summiert, dann resultiert in diesem Fall eine Kapazität, die nicht der tatsächlichen Verfügbarkeit entspricht und bis zu einem Vielfachen derselben erreichen kann. Die Planung würde damit zu grundlegenden Fehlaussagen führen. Die Lösungsanbieter kümmert dies natürlich herzlich wenig. So bewirbt ein Unternehmen sein Tool wie folgt:
"Mit skillbasierter Ressourcenplanung und Künstlicher Intelligenz lässt sich der Fachkräftemangel im eigenen Unternehmen beheben. … Die geeigneten Fortbildungen werden ihnen von der Software im Idealfall auf dem Silbertablett serviert. … Zum anderen wird die aufgrund der berücksichtigten Skills komplexere Planung durch Künstliche Intelligenz auf ein für den Planer handhabbares Mass reduziert."
Dieses Versprechen kann Software weder heute noch künftig einlösen.
Das Bedürfnis gemäss 5 schliesslich, die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und der Organisation, ist legitim und macht bei grossen Organisationen in Verbindung mit der Ermittlung der Auslastung von Skills (2) Sinn. Generell lässt sich sagen, dass das hohe Gewicht, welches das Skill Management in Kriterienkatalogen häufig erhält, nicht gerechtfertigt ist.